FORDISMA

Globalisasi yang semakin menjadi virus disemua kalangan seakan sangat cepat menyebar disemua aktivitas-aktivitas manusia. Sehingga hal ini menuntut kesiapan warga negara dan yang berada di dalamnya untuk menghadapi virus ini. Oleh karna itu, menjadi sebuah keharusan bagi kita untuk mempersiapkan semua hal yang dapat menjadi bekal dalam menghadapi globalisasi tersebut.

Salah satu cara untuk menghadapi virus globalisasi adalah dengan meningkatkan dan mengembangkan sumberdaya manusia (SDM). Hal itu ditandai dengan semakin meningkat dan berkembangnya teknologi dan informasi perlu diimbangi dengan kualitas sumberdaya manusia yang baik. Tujuan pengembangan sumber daya manusia yang dinyatakan oleh UNDP, seperti yang disarikan oleh Tilaar, adalah usaha untuk meningkatkan horizon pandangan dari seseorang.  Manusia yang telah berkembang akan meningkatkan pandangannya dengan lebih luas sehingga ia dapat menjadi manusia yang berdaya.  Manusia yang berdaya adalah manusia yang dapat memilih dan mempunyai kesempatan untuk mengadakan pilihan. Karena itu karakteristik  sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam menghadapi era global itu adalah  1) Manusia yang dapat bersaing, yaitu manusia yang dapat mengembangkan potensinya dan dengan potensinya itu dapat menghasilkan sesuatu yang berkualitas dan dapat mengadakan pilihan-pilihan yang tepat, sehingga mampu bersaing dan  bersanding sejajar dengan bangsa-bangsa lain. 2) Manusia yang berpikir kreatif,  yaitu manusia yang dapat  bersaing dan  memunculkan kresi-kreasi baru.

Sehubungan dengan hal itu, Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia (PMII) dalam hal ini adalah Rayon Humaniora  sadar akan perlunya melakukan dan mengembangkan strategi-strategi baru sebagai upaya untuk meningkatkan pelayanan dan pengembangan sumber daya manusia agar menjadi manusia-manusi yang berkualitas, yang mampu menghadapi persaingan di era global. Oleh karena itu pengurus PMII Rayon Humaniora membuat sebuah inovasi untuk meningkatkan dan mengembangkan sumberdaya manusia untuk para anggota dan kadernya, yaitu FORDISMA (forum diskusi mahasiswa).

FORDISMA merupakan sebuah wahana untuk para anggota dan kader yang berbentuk forum diskusi. Tidak dapat dipungkiri bahwasanya intelektual para anggota dan kader saat ini meningkat seiring berjalannya arus globalisasi yang tak terkendali. Oleh karenanya, dirasa perlu ada sebuah media guna memfasilitasi para anggota maupun kader yang memiliki intelektualitas tanpa meleburkan nilai ke-PMII-an yang sekali lagi menjadi konsekuensi logis bagi seluruh anggota dan kader PMII yang sah secara produk hukum PMII.

Dengan adanya FORDISMA ini diharapkan dapat membentuk para anggota dan kader yang berkualitas dan juga professional. Selain itu juga hal ini adalah sebagian upaya pembentukkan anggota dan kader yang memiliki pengetahuan komprehensif, dimana anggota dan kader bisa mempelajari kajian ilmu sosial, agama, dan lain sebagainya. Konsep pengembangan anggota dan kader  dengan FORDISMA adalah bagian dari upaya pengembangan dan inovasi dari kaderasasi non-formal PMII Rayon Humaniora Komisariat Brawijaya melalui LSO FORDISMA dan jajarannya sebagai ujung tombak kaderisasi. Realitasnya, pelatihan-pelatihan secara formal dirasa kurang efektif untuk menelurkan  sebuah output apalagi outcome bagi pengembangan kader karena sifatnya yang temporary dan tidak berkelanjutan. Sehingga dengan adanya FORDISMA ini merupakan sebuah bentuk lain dari konsep kaderisasi non-formal PMII Rayon Humaniora Komisariat Brawijaya yang sifanya berkala dan berkelanjutan.

Read More

Customers’ Roles in Service Delivery

1.    Teori  Kesenjangan Model

GAP adalah kesenjangan yang terjadi antara perusahaan dengan konsumennya, dalam buku Manajemen Pemasaran karangan Philip Kotler dan Kevin Keller, kesenjangan dibahas dalam mengelola kualitas jasa. Kualitas jasa perusahaan dapat diuji pada setiap pelaksanaan jasa. Jika personel jasa membosankan, tidak dapat menjawab pertanyaan sederhana, atau saling berkunjung ke personel lain semenara pelanggan menunggu. Pelanggan akan berfikir dua kali untuk melakukan bisnis kembali dengan penjual itu.

Harapan pelanggan, pelanggan membentuk ekspresi jasa dari banyak sumber, seperti pengalaman masa lalu, berita dari mulut ke mulut dan iklan. Secara umum, pelanggan membandingkan jasa anggapan dengan jasa yang diharapkan. Jika jasa anggapan berada di bawah jasa yang diharapkan, pelanggan kecewa. Perusahaan yang berhasil menambah manfaat pada penawaran mereka sehingga pelanggan ridak hanya puas tetapi terkejut dan sangat puas. Pelanggan akan sangat puas bila mendapatkan pengalaman yang melebihi harapannya. Identifikasi kesenjangan yang menyebabkan kegagalan pengiriman jasa:

(sumber: manajemen pemasaran, kotler-keller, 2009)

1.1  GAP 3, kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan penghantaran jasa

Personel mungkin tidak terlatih, atau tidak mampu, atau tidak memenuhi standar, atau mungkin terikat dengan standar yang bertentangan, seperti meluangkan waktu untuk mendengarkan pelanggan dan melayani mereka dengan cepat. Gap antara spesifikasi kualitas pelayanan dan penyelenggaraan pelayanan aktual akan berdampak pada kualitas pelayanan dari sudut pandang pelanggan.

  

Faktor Kunci Terkait dengan Pelanggan:

• Pelanggan kurang memahami peran mereka

• Pelanggan tidak mau atau tidak dapat melakukan peran mereka

• Pelanggan tidak dihargai atas kinerja baiknya

• Interferensi oleh pelanggan lain

• Segmen pasar yang tidak kompatibel

2.    Tingkat partisipasi pelanggan

Banyak pakar telah menetapkan partisipasi pelanggan dan sebagian besar definisi memerlukan konsep serupa. Umumnya, partisipasi adalah tindakan keterlibatan aktif pelanggan dengan produksi layanan dan proses pengiriman , baik secara fisik maupun dengan memberikan sumber daya. Tindakan ini diharapkan akan menghasilkan hasil yang menguntungkan bagi pelanggan dan perusahaan jasa . Goodwin & Radford (1993) mengacu pada partisipasi sebagai "kemampuan konsumen untuk melakukan pilihan yang mempengaruhi urutan dan substansi pelayanan seluruh pengalaman layanan". Partisipasi pelanggan adalah sebuah konsep perilaku .

Hal ini mengacu pada " perilaku pelanggan yang berkaitan dengan spesifikasi dan pengiriman layanan " (Cermak, File dan Prince, 1994). Selain itu, ia tidak hanya mencakup tindakan, tetapi juga sumber daya yang disediakan oleh pelanggan untuk layanan produksi dan / atau pengiriman (Rodie dan Kleine, 2000). Perilaku partisipasi pelanggan memiliki banyak tingkatan, tergantung pada sejauh mana pelanggan benar-benar terlibat dalam kaitannya dengan definisi dan pengiriman layanan yang mereka cari.

Tingkat partisipasi pelanggan diperlukan dalam pengalaman layanan yang bervariasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel. Dalam beberapa kasus, semua yang diperlukan adalah kehadiran fisik pelanggan (rendahnya tingkat partisipasi) dengan karyawan, perusahaan melakukan semua layanan kerja produksi, seperti dalam kasus konser simfoni. Penonton simfon harus hadir untuk menerima layanan hiburan, tetapi sedikit berbeda yang diperlukan setelah mereka duduk. Dalam konteks bisnis-ke-bisnis, contoh layanan yang memerlukan sedikit partisipasi kurang umum. Satu Contoh ditunjukkan pada Tabel  adalah menyediakan tanaman dan bunga interior layanan lansekap. Setelah layanan telah dipesan, sedikit yang diperlukan dari organisasi selain untuk membuka pintu atau menyediakan akses ke layanan penyedia untuk memindahkan tanaman masuk dan keluar.

Dalam kasus lain, konsumen diminta masukan untuk membantu organisasi jasa dalam menciptakan pelayanan (level moderat partisipasi). Input dapat mencakup informasi, usaha atau harta fisik. Ketiga masukan ini diperlukan untuk mempersiapkan pengembalian pajak klien secara efektif, informasi dalam bentuk sejarah pajak, status perkawinan dan jumlah tanggungan, usaha dari klien dalam menempatkan informasi bersama-sama dengan cara yang berguna, dan harta benda fisik seperti penerimaan, pengembalian pajak masa lalu, dll jenis Similar informasi, usaha dan harta benda yang diperlukan pelanggan adalah bila sebuah organisasi berusaha untuk melakukan outsourcing layanan seperti penggajian, manajemen database pelanggan, atau akuntansi pajak.

Dalam beberapa situasi, pelanggan dapat benar-benar terlibat dalam co-creating layanan (tingkat partisipasi). Untuk layanan tersebut, pelanggan memiliki peran produksi penting yang jika tidak terpenuhi, akan mempengaruhi sifat dari hasil pelayanan. Semua bentuk pendidikan, pelatihan dan pemeliharaan kesehatan sesuai dengan profil ini. Kecuali pelanggan melakukan sesuatu (misalnya studi, latihan, makan makanan yang tepat), penyedia layanan tidak dapat secara efektif memberikan hasil layanan. Demikian pula, sebuah organisasi mencari layanan pelatihan bagi karyawan perlu untuk membantu menentukan sifat pelatihan, mengidentifikasi karyawan yang tepat untuk pelatihan, memberikan insentif bagi mereka untuk belajar dan memfasilitasi penggunaan pelatihan pada pekerjaan. Jika organisasi tidak melakukan hal ini, dan karyawan yang terlibat tidak akan menerima manfaat penuh dari layanan.

Tabel menangkap tiga tingkat partisipasi yang dibutuhkan pelanggan pelayanan dan memberikan beberapa contoh dari setiap jenis bagi konsumen akhir dan bisnis-ke-bisnis pelanggan. Efektivitas keterlibatan pelanggan pada semua level akan berdampak produktivitas organisasi dan pada akhirnya kualitas dan kepuasan pelanggan.

3.    Peran Pelanggan Dalam Pengiriman Jasa

Dalam tingkat partisipasi hanya dibahas, pelanggan dapat memainkan berbagai peran. Melalui kajian literatur yang telah memberikan kontribusi terhadap pemahaman kita tentang partisipasi pelanggan (lihat Tabel II), kami telah mengidentifikasi tiga dari ini:

(1) Pelanggan sebagai Sumber Daya

(2) pelanggan sebagai

(3) pelanggan sebagai pesaing

Peran-peran ini tidak saling eksklusif, yang berarti perilaku co-produktif individu dalam situasi tertentu mungkin berlaku untuk lebih dari satu dari tiga peran. Unsur setiap peran mungkin bermain dalam transaksi pelayanan yang diberikan. Penjelasan tentang peran dan implikasinya berikut. Setelah itu, pembahasan dua studi penelitian empiris lebih lanjut menggambarkan pelanggan tingkat partisipasi dan peran pelanggan bisa bermain dalam pemberian layanan.

1)    Pelanggan sebagai Sumber Daya

Selama lebih dari satu dekade, peneliti telah menganjurkan bahwa organisasi melihat pelayanan pelanggan sebagai karyawan " parsial " ( misalnya Bowen, 1986; Mills dan Morris, 1986; Mills, Chase dan Margulies, 1983). Persepsi ini memperluas batas-batas organisasi jasa untuk memasukkan penerima pelayanan sebagai anggota sementara atau peserta. Ia mengakui bahwa pelanggan memberikan kontribusi masukan seperti karyawan, yang berdampak produktivitas organisasi baik melalui input kuantitas dan kualitas dan kualitas yang dihasilkan dari output yang dihasilkan ( Mills etal., 1983 ). Misalnya, dalam memberikan kontribusi informasi dan upaya dalam mendiagnosis penyakit mereka, pasien dari sebuah organisasi kesehatan merupakan bagian dari proses produksi jasa. Jika mereka memberikan informasi yang akurat secara tepat, waktu dokter akan lebih efisien dan akurat dalam mendiagnosis mereka. Dengan demikian, kualitas informasi pasien dapat memberikan pengaruh terhadap kualitas hasil akhirnya. Selanjutnya, dalam kebanyakan kasus, jika pasien mengikuti saran dokter mereka, mereka akan cenderung kembali untuk tindak lanjut pengobatan, untuk lebih meningkatkan produktivitas organisasi kesehatan.

Partisipasi pelanggan dalam produksi layanan menimbulkan sejumlah masalah bagi organisasi. Karena pelanggan dapat mempengaruhi kualitas dan kuantitas produksi, beberapa ahli percaya bahwa sistem pengiriman harus diisolasi sebanyak mungkin dari masukan pelanggan untuk mengurangi ketidak  pastian pelanggan dapat membawa ke dalam proses produksi. Pandangan ini adalah alasan yang kurang, adanya kontak langsung antara pelanggan dan sistem produksi layanan semakin besar potensi untuk sistem untuk beroperasi pada efisiensi puncak (misalnya Chase, 1978). Pengenalan mesin ATM dan saluran telepon otomatis pelayanan pelanggan di industri perbankan adalah contoh cara untuk mengurangi kontak pelanggan langsung dalam industri itu, sehingga efisiensi yang lebih besar dan mengurangi biaya.

Ahli lainnya percaya bahwa layanan dapat disampaikan paling efisien jika pelanggan benar-benar dipandang sebagai karyawan parsial dan peran partisipatif mereka dirancang untuk memaksimalkan kontribusi mereka terhadap proses penciptaan layanan. Logika dalam hal ini adalah bahwa produktivitas organisasi dapat ditingkatkan jika pelanggan belajar untuk melakukan kegiatan yang berhubungan dengan layanan yang lebih efektif (misalnya Mills et al., 1983). Kasus ekstrim akan menjadi self-service penuh di mana pelanggan menghasilkan layanan untuk dirinya sendiri dengan sangat sedikit intervensi atau dukungan dari karyawan organisasi.

2)    Pelanggan sebagai Kontributor

Peran lain yang pelanggan dapat bermain di jasa pengiriman adalah kontributor untuk kepuasan mereka sendiri dan kualitas akhir dari layanan yang mereka terima. Pelanggan mungkin tidak peduli bahwa mereka telah meningkatkan produktivitas organisasi melalui partisipasi mereka, tetapi mereka mungkin tidak peduli banyak tentang apakah kebutuhan mereka terpenuhi. Partisipasi pelanggan yang efektif dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kebutuhan terpenuhi dan bahwa manfaat yang dicari pelanggan benar-benar tercapai. Hal ini sangat jelas untuk layanan seperti perawatan kesehatan, pendidikan, kebugaran pribadi, penurunan berat badan, dan lain-lain di mana hasil pelayanan sangat tergantung pada partisipasi pelanggan. Dalam kasus ini, pelanggan adalah bagian integral dari pelayanan dan hasil pelayanan yang diinginkan tidak mungkin terpenuhi, kecuali dia melakukan perannya secara efektif. Hal yang sama berlaku untuk jasa konsultasi manajemen pembelian pelanggan organisasi. Kecuali organisasi menggunakan atau menerapkan saran yang telah dibeli, tidak bisa berharap untuk mendapatkan nilai penuh dari layanan. Menyadari hal ini, banyak konsultan manajemen sekarang terlibat dalam mengajar pelanggan untuk menggunakan informasi yang mereka berikan .

Selain berkontribusi untuk kepuasan mereka sendiri dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang disampaikan kepada mereka, beberapa pelanggan hanya menikmati berpartisipasi dalam penyediaan layanan. Pelanggan ini menemukan tindakan berpartisipasi secara intrinsik (Bateson, 1983, 1985; Dabholkar, 1996). Mereka menikmati menggunakan komputer untuk mendapatkan tiket pesawat, atau mereka mungkin ingin melakukan semua perbankan melalui ATM dan sistem telepon otomatis, untuk berinteraksi dengan penyedia layanan melalui Internet, atau untuk memompa bensin mereka sendiri. Dalam beberapa kasus, ada diskon harga keuntungan untuk self-service, tapi kali lain, pelanggan dapat dimotivasi oleh kenyamanan, rasa kontrol lebih besar atas hasil layanan, waktu pengiriman, atau kenikmatan sederhana dari tugas (Dabholkar, 1996 ).

Karena pelanggan layanan harus berpartisipasi dalam pelayanan, mereka sering menyalahkan diri sendiri (setidaknya sebagian) bila ada yang salah. Jika pelanggan yakin mereka sebagian (atau seluruhnya) untuk menyalahkan untuk kegagalan, mereka akan kurang puas dengan penyedia layanan daripada ketika mereka percaya penyedia bertanggung jawab dan bisa menghindari masalah (Bitner, 1990; Folkes, 1988; Hubbert, 1995).

3)    Pelanggan sebagai Kompetitor

Peran terakhir yang dimainkan oleh perusahaan jasa bahwa pelanggan adalah pesaing potensial. Dalam banyak situasi, pelanggan (apakah individu atau perusahaan) memiliki pilihan untuk membeli jasa di pasar atau memproduksi jasa sendiri, baik secara keseluruhan maupun sebagian. Pelanggan dalam arti merupakan pesaing dari perusahaan yang menyediakan jasa tersebut. Keputusan apakah akan menghasilkan jasa bagi diri mereka sendiri (pertukaran internal) vs seseorang memberikan pelayanan bagi mereka (pertukaran eksternal) adalah keputusan yang umum bagi konsumen (Lusch, Brown dan Brunswick, 1992). Sebagai contoh, seorang pemilik mobil yang membutuhkan perawatan pada mobilnya dapat memilih untuk melakukan semua perawatan sendiri (dengan asumsi dia memiliki keterampilan), atau menyerahkannya pada orang lain untuk melakukan semua tugas-tugas pemeliharaan, atau untuk melakukan beberapa tugas (misalnya mengganti oli) dilakukan sendiri sementara tugas perawatan yang lebih kompleks untuk jasa perawatan mobil. Di satu sisi, pemilik mobil melakukan semua perawatan sendiri, sementara di sisi lain ia membayar untuk seseorang melakukan segala sesuatu untuknya. Contoh paralel bisa dibayangkan untuk perawatan anak, lansekap, pemeliharaan rumah, dan layanan lainnya yang dibutuhkan oleh rumah tangga. Bateson (1983) "peserta penuh", jika dia memiliki motivasi dan keterampilan yang dibutuhkan, dapat dianggap sebagai kandidat utama untuk terlibat dalam pertukaran internal dan menghasilkan layanan tanpa bantuan dari penyedia layanan. Keputusan pertukaran internal versus eksternal sama seperti yang dibuat oleh organisasi. Perusahaan sering memilih untuk melakukan outsourcing kegiatan pelayanan seperti penggajian, pengolahan data, penelitian, akuntansi, pemeliharaan dan manajemen fasilitas. Mereka menemukan bahwa itu adalah menguntungkan untuk fokus pada bisnis inti mereka dan meninggalkan layanan dukungan penting kepada orang lain dengan keahlian yang lebih besar.

Selain itu, kita dapat melihat tingkat partisipasi pelanggan sebagai garis kontinum, dengan tiga label (Zeithaml & Bitner, 2000). Pada satu ekstrem adalah produksi pelanggan di mana pelanggan melakukan semua produksi layanan dan proses pengiriman dan pada ujung lainnya adalah produksi perusahaan di mana karyawan perusahaan melakukan segalanya untuk pelanggan. Seperti rendahnya tingkat tipologi partisipasi disebutkan sebelumnya, pembayaran adalah satu-satunya masukan yang diharapkan pelanggan. Di antara adalah wilayah produksi bersama di mana pelanggan dan karyawan menghasilkan layanan. Rasio co-produksi ini bervariasi sesuai dengan mana ia berdiri pada kontinum. Zeithaml & Bitner (2000) menggunakan berbagai jenis pengalaman pelayanan di stasiun agas untuk menguraikan kontinum seperti yang ditunjukkan pada gambar  di bawah ini.

Tabel Tingkat partisipasi pelanggan Kontinum

1.    Petugas mepompa gas dan petugas mengambil pembayaran di SPBU

2.    Petugas mepompa gas dan pelanggan masuk ke dalam untuk membayar petugas

3.    Petugas mepompa gas dan pelanggan membayar di pompa dengan otomatisasi

4.    Pelanggan mepompa gas dan petugas mengambil pembayaran di SPBU

5.    Pelanggan mepompa gas dan masuk ke dalam untuk membayar petugas

6.    Pelanggan mepompa gas dan membayar di pompa dengan otomatisasi

4.    Strategi untuk Meningkatkan Partisipasi Pelanggan

Zeithaml & Bitner (2000) mengusulkan sebuah model strategis bagaimana meningkatkan partisipasi pelanggan. Model ini mencakup tiga langkah. Mereka mendefinisikan pekerjaan pelanggan, merekrut, mendidik dan menguntungkan pelanggan, dan mengelola komposisi pelanggan.

Layanan perusahaan perlu menilai tingkat partisipasi pelanggan saat ini berkontribusi terhadap proses pelayanan. Jika partisipasi saat ini berada pada tingkat puas, perusahaan bisa mengalihkan fokus untuk bekerja pada bagaimana untuk mendorong pelanggan untuk berpartisipasi lebih efektif. bagaimanapun, jika ingkat partisipatif terlalu rendah, perusahaan mungkin mencoba untuk meningkatkan tingkat partisipasi. Sebaliknya, tingkat partisipasi mungkin terlalu tinggi, yang menyebabkan terlalu banyak ketidakpastian bagi proses pelayanan. Dalam skenario ini, perusahaan harus mencoba untuk menurunkan tingkat partisipasi. Hal ini biasanya dilakukan dengan mengisolasi pelanggan dari produksi jasa dan layanan karyawan sebanyak mungkin. Contohnya termasuk peningkatan penggunaan mesin otomatis seperti ATM. Namun, sifat dari jenis layanan kadang-kadang mencegah hal ini. Misalnya, rumah sakit tidak dapat mengisolasi pasien dari melihat dokter mereka. Setelah perusahaan mengetahui arah mereka needto memanipulasi sifat saat ini partisipasi pelanggan, deskripsi peran bagi para pelanggan mereka harus dikembangkan. Deskripsi ini mirip dengan job description yang diberikan kepada karyawan. Deskripsi akan memastikan bahwa pelanggan tahu apa peran mereka diharapkan untuk melakukan oleh layanan contoh perusahaan. Sebuah deskripsi ini adalah penjelasan tentang apa penumpang harus atau tidak harus membawa ke kabin pesawat dicetak sebagai bagian dari buku tiket. Contoh lain adalah informasi mengenai signage diposting di pengaturan layanan menginformasikan pelanggan tentang apa dan bagaimana yang harus mereka lakukan untuk mendapatkan layanan yang diharapkan.

Strategi untuk Meningkatkan Partisipasi Pelanggan :

·         Tentukan pekerjaan pelanggan

1)     membantu diri sendiri

2)     membantu orang lain

3)     mempromosikan perusahaan

·         Merekrut, mendidik, dan reward pelanggan

1)     merekrut pelanggan yang tepat

2)     mendidik dan melatih pelanggan untuk bekerja efektif

3)     reward untuk pelanggan atas kontribusi mereka

4)     menghindari hasil negatif partisipasi pelanggan yang tidak pantas

·         Mengelola komposisi pelanggan

1)     menilai kompatibilitas berbagai segmen pelanggan

2)     mengisolasi segmen pelanggan yang tidak kompatibel

Read More

PROSES MANAJEMEN

LINGKUP MANAJEMEN PROSES

Perusahaan terkemuka mengidentifikasi proses bisnis yang penting di seluruh rantai nilai yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. proses ini biasanya jatuh ke dalam dua kategori: proses penciptaan nilai dan proses dukungan.

1.      Proses Penciptaan Nilai

2.      Proses Desain

Melibatkan semua kegiatan yang dilakukan untuk memasukkan kebutuhan pelanggan, teknologi baru, dan pembelajaran masa lalu ke dalam spesifikasi fungsional dari suatu produk dan dengan demikian menentukan kesiapan untuk digunakan.

3.      Proses Produksi / Pengiriman

Proses ini harus dirancang untuk memastikan bahwa produk tersebut akan sesuai dengan spesifikasi dan juga diproduksi secara ekonomis dan efisien.

4.      Proses Dukungan

Orang-orang yang paling penting untuk proses penciptaan nilai organisasi, karyawan dan operasi sehari-hari. Mereka menyediakan infrastruktur untuk proses penciptaan nilai tetapi umumnya tidak menambah nilai langsung ke produk atau jasa.

PROSES DESIAN PROSES

Sebagian besar perusahaan memiliki beberapa jenis proses pengembangan produk terstruktur.

1.      Penciptaan Ide

2.      Pengembangan konsep awal

3.      Pengembangan produk / proses

4.      Produksi skala penuh

5.      Pengenalan pasar

6.      Evaluaasi pasar

1.      Biaya, manufakturabilitas, dan kualitas

            Desain produk secara signifikan dapat mempengaruhi biaya produksi, penentuan harga, garansi, dan perbaikan lapangan, efisiensi dimana produk dapat diproduksi, dan kualitas output.

2.      Kualitas desain dan Tanggung Jawab Sosial

Keamanan dalam produk konsumen merupakan isu utama dalam desain, dan tentu saja merupakan bagian penting dari tanggung jawab publik perusahaan. Semua pihak yang bertanggung jawab untuk desain, manufaktur, penjualan, dan pelayanan produk direktif sekarang bertanggung jawab atas kerusakan. Memperhatikan kualitas desain kemungkinan dapat mengklaim kewajiban produk serta memberikan bukti pendukung dalam mempertahankan argumen.

MEMPERLANCAR PROSES PENGEMBANGAN PRODUK

            Salah satu hambatan yang paling signifikan untuk pengembangan produk yang efisien adalah kerjasama antar organisasi bawah. Concurrent engineering adalah proses di mana semua fungsi utama yang terlibat dengan membawa produk ke pasar terus menerus terlibat dengan pengembangan produk dari konsepsi melalui penjualan. Pendekatan tersebut tidak hanya membantu mencapai kesulitan pengenalan gratis produk dan layanan, tetapi juga menghasilkan peningkatan kualitas, biaya yang lebih rendah, dan siklus pengembangan produk yang lebih pendek. Singkatnya, dengan pendekatan total pengembangan produk dan desain proses melibatkan kegiatan-kegiatan berikut.

1.      Terus-menerus berpikir dalam hal bagaimana seseorang dapat merancang atau memproduksi produk yang lebih baik, bukan hanya memecahkan atau mencegah masalah.

2.      Berfokus pada "berpikir dilakukan dengan benar" daripada "hal-hal yang salah".

3.      Mendefinisikan harapan pelanggan dan melampaui mereka, bukan hanya nyaris pertemuan mereka atau hanya cocok kompetisi.

4.      Mengoptimalkan fitur yang diinginkan atau hasil, bukan hanya menggabungkan mereka.

5.      Meminimalkan biaya keseluruhan tanpa mengorbankan fungsi kualitas.

1.      Proses Desain Untuk Kualitas

            Tujuan proses desain adalah untuk mengembangkan prosedur yang efisien untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Pendekatan dasar untuk merancang proses yang disarankan oleh Motorola :

1.      mengidentifikasi produk atau jasa (Pekerjaan apa yang harus saya lakukan?)

2.      mengidentifikasi pelanggan (Siapa pekerjaan untuk?)

3.      mengidentifikasi pemasok (apa yang saya butuhkan dan dari siapa saya mendapatkannya?)

4.      mengidentifikasi proses (apa langkah-langkah atau tugas dilakukan? apa input dan output untuk setiap langkah.

5.      kesalahan bukti proses (bagaimana saya bisa menghilangkan atau menyederhanakan tugas?)

6.      pengukuran dan pengendalian pembangunan dan tujuan peningkatan

  

2.      Projek kualitas inisiasi

3.      Perencanaan Kualitas proyek

Proses perencanaan kualitas proyek terdiri dari langkah-langkah berikut :

1.      Definisi proyek

2.      Perencanaan sumber daya

3.      Penjadwalan proyek

4.      Kemajuan proyek

4.      Jaminan Kualitas Proyek

5.      Proyek Kendali Mutu

6.      Proyek Kualitas Penutupan

PROSES KONTROL

Kontrol Proses adalah penting untuk dua alasan. Pertama, metode pengendalian proses adalah dasar bagi manajemen harian efektif proses. Kedua, perbaikan jangka panjang tidak bisa proses pertama dikendalikan.

Setiap sistem kontrol memiliki tiga komponen:

1.      Standar atau tujuan.

2.      Sarana mengukur prestasi.

3.      Perbandingan hasil aktual dengan standar, bersama dengan umpan balik untuk membentuk dasar untuk tindakan korektif.

PROSES PERBAIKAN

Proses perbaikan merupakan strategi bisnis yang penting dalam pasar kompetitif karena:

1.      Loyalitas pelanggan didorong oleh nilai yang disampaikan.

2.      Nilai disampaikan diciptakan oleh proses bisnis.

3.      Keberhasilan berkelanjutan di pasar yang kompetitif membutuhkan usaha untuk terus meningkatkan nilai disampaikan.

4.      Untuk terus meningkatkan kemampuan penciptaan nilai, bisnis terus menerus harus memperbaiki proses penciptaan nilai.

Read More

Sejarah

Aktivitas dunia pergerakan mahasiswa ekstra kampus semenjak berdirinya Universitas Brawijaya pada tahun 1962 diwarnai hanya oleh dua Organisasi Mahasiswa Ekstra Kampus (OMEK) besar saja, yakni Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) dan Gerakan Mahasiswa Nasionalis Indonesia (GMNI).
Hal ini ditandai dengan begitu superiornya kedua OMEK dalam melaksanakan rekrutmen anggota (kaderisasi) maupun gerakan-gerakan sosial mahasiswa. Sementara itu, organ-organ lain seperti PMKRI, GMKI, IMM mulai menyusul di sekitaran tahun 1970an.Kisaran tahun 1975an, beberapa mahasiswa yang sudah menjadi anggota PMII mulai membentuk suatu komunitas berlandaskan ASWAJA Nahdliyyin.
Komunitas yang mendeklarasikan diri secara non formal ini berdiri dilatar belakangi oleh kehausan beberapa mahasiswa akan tradisi dan ritual-ritual Nahdliyyin yang tidak ditemukan di Universitas Brawijaya. Mulanya, aktivitas yang dilaksanakan oleh komunitas ini hanya berkutat dalam hal-hal yang bersifat ritual keagamaan (diba, tahlil dan istighotsah). Dimulai sekitar awal tahun 1980an, aktivitas yang dijalankan komunitas ini mulai merambah pada kajian-kajian filsafat, agama dan sosial. Komunitas inilah yang kemudian menjadi cikal bakal berdirinya PMII Komisariat Brawijaya.

Sebelum PMII Komisariat Brawijaya berdiri, anggota PMII dari Universitas Brawijaya yang sudah mengikuti Mapaba secara keanggotaan dan struktural masuk pada kepengurusan Cabang. Akhirnya, pada tahun 1987 dengan pemrakarsa sahabat Muhammad Romdlon lahirlah PMII Komisariat Brawijaya. Dibantu beberapa sahabat-sahabat yang lain, sahabat Muhammad Romdlon mendeklarasikan berdirinya PMII Komisariat Brawijaya. Beliau kemudian menjadi Ketua Komisariat pertama PMII Komisariat Brawijaya.

Di awal kelahiran, PMII Komisariat Brawijaya belum mampu melaksanakan kegiatan Masa Penerimaan Anggota Baru sendiri, calon anggota baru yang ingin masuk PMII kemudian dititipkan di Komisariat lain untuk mengikuti Mapaba. Pada masa itu juga muncul istilah sekretariat berjalan, hal ini dikarenakan pada masa awal PMII Komisariat Brawijaya berdiri tidak memiliki sekretariat tetap. Segala arsip dan dokumen di tata rapi dalam satu tas ransel yang dibawa oleh ketua Komisariat. Kegiatan yang dilaksanakan pada masa itu lebih terfokus kepada penanaman nilai-nilai ke-PMII-am dan pelestarian paham Ahlussunnah Wal Jama’ah.

Secara formal, PMII Komisariat Brawijaya tidak pernah di bekukan oleh pengurus cabang. Namun, bukan berarti PMII Komisariat Brawijaya tidak pernah mengalami fluktuasi kaderisasi dan gerakan. Pasang surut kaderisasi dan gerakan tentunya tak lepas dari proses perjalanan menuju kedewasaan. Sekitar masa pra-reformasi, PMII Komisariat Brawijaya baru memiliki rayon-rayon pada setiap fakultas yang ada di Universitas Brawijaya. Pada masa itu kaderisasi digencarkan dan akhirnya membuahkan hasil yang cukup memuaskan. Namun, pada awal 2000an kaderisasi di PMII Komisariat Brawijaya mengalami kemunduran. Rayon-rayon  yang ada mulai dibekukan karena kader berkurang dan proses kaderisasi mengalami kemunduran. Kenyataan ini sedikit demi sedikit mulai dibenahi dan di renovasi untuk pengembangan dan kemajuan PMII Komisariat Brawijaya. Berbagai pemikiran dan proses dialektika berkepanjangan dilakukan oleh para pendahulu untuk segera mengkonstruk dan memberikan strategi pengembangan kaderisasi yang lebih sistematis dan kontekstual terhadap kebutuhan PMII Komisariat Brawijaya.

Pada sekitar tahun 2005, pengurus komisariat mulai menggagas difusi rayon-rayon sesuai pertimbangan basis keilmuan. Hal ini dimaksudkan untuk efisiensi kaderisasi dan pengembangan PMII Komisariat Brawijaya kedepan. Dimana pada realisasinya terdapat 2 rayon yang terbentuk, yakni Rayon Humaniora (lingkup fakultas sosial) dan Rayon Palapa (lingkup fakultas eksakta). Benar saja, dari 2 induk rayon tersebut kemudian lahir rayon-rayon baru dilingkup PMII Komisariat Brawijaya. Saat ini terdapat 7 Rayon di lingkup PMII Komisariat Brawijaya yaitu : Rayon Humaniora (Fakultas Ilmu Budaya, Fakultas Hukum, Fakultas Ekonomi Bisnis), Rayon Palapa (Fakultas Kedokteran, Fakultas MIPA, Fakultas Peternakan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Program Kedokteran hewan), Rayon Musa Al-Jabar (Fakultas Teknik, Program Teknologi Informasi dan Ilmu Komputer), Rayon FIA (Fakultas Ilmu Administrasi), Rayon Pancasila (Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik), Rayon Teknologi Pertanian (Fakultas Teknologi Pertanian), Rayon Pertanian (Fakultas Pertanian)

Read More