Oleh : Much. Tajuddin W.M.
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem
formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.
Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk
suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu
unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara
langsung rencana stratejik organisasi.
Meskipun evaluasi atas kinerja tim
penting seiring keberadaan tim – tim dalam suatu organisasi, fokus penilaian
kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada karyawan individual. Lepas
dari penekanan tersebut, sistem penilaian yang efektif akan mengevaluasi
prestasi dan menginisiasi rencana – rencana untuk pengembangan, tujuan, dan
sasaran.
Penilaian kinerja seringkali menjadi aktivitas yang
tidak disukai dan negative serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Dalam
kenyataannya, beberapa manajer mungkin tidak akan melakukan penilaian kinerja
jika mereka merasa tidak butuh untuk memberikan umpan balik, mendorong
perbaikan kinerja, membuat keputusan yang valid, memberi alas an pemberhentian,
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan, serta mempertahankan
keputusan kekaryawanan. Penilaian kinerja memiliki banyak kegunaan sementara
perbaikan hasil dan efisiensi semakin penting dalam persaingan pasar yang
semakin mengglobal dewasa ini. Dengan demikian, mengabaikan satu – satunya
program dengan kinerja pada namanya dan para karyawan sebagai fokusnya akan
tampak sebagai reaksi berlebih yang buruk. Pada puncak pertimbangan –
pertimbangan tersebut, para manajer harus memberi perhatian pada konsekuensi –
konsekuensi hukum. Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif telah
dan akan terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja bukanlah
tujuan itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja.
Penggunaan Penilaian
Kinerja
Bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian adalah untuk
memperbaiki kinerja individu dan organisasi. Namun, mungkin ada tujuan lainnya.
Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin penyebab banyaknya
ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada satu rencana penilaian.
Sebagai contoh, sebuah rencana yang efektif untuk mengembangkan para karyawan
mungkin bukan yang terbaik untuk menentukan kenaikan bayaran. Bagaimanapun
juga, sistem yang dirancang secara tepat dapat membantu mencapai tujuan –
tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam kenyataannya, data
penilaian kinerja bias memiliki nilai potensial untuk hampir semua bidang
fungsional sumber daya manusia.
Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Dalam menilai sumber daya manusia perusahaan, data harus tersedia
untuk mengidentifikasikan mereka yang memiliki potensi untuk dipromosikan.
Melalui penilaian kinerja bias ditemukan bahwa terdapat kekuranagan jumlah
karyawan yang siap untuk memasuki manajemen. Rencana – rencana dapat disusun
dengan penekanan lebih besar pada pengembangan manajemen. Rencana suksesi
manajemen adalah perhatian pokok semua perusahaan. Sistem penilaian yang
dirancang dengan baik akan memberikan sebuah profil kekuatan dan kelemahan
sumber daya manusia perusahaan untuk mendukung upaya tersebut.
Perekrutan dan Seleksi
Nilai – nilai hasil evaluasi kinerja bias membantu dalam memprediksi
kinerja para pelamar kerja. Sebagai contoh, bias ditentukan bahwa para manajer
perusahaan yang sukses menampilkan perilaku – perilaku tertentu ketika
menjalankan tugas – tugas pokok. Data - data tersebut kemudian bisa menjadi
tolak ukur untuk mengevaluasi respons – respons yang diberikan pelamar melalui wawancara
keprilakuan. Di samping itu, dalam memvalidasi tes – tes seleksi, nilai – nilai
karyawan bisa digunakan sebagai variabel sebagaimana skor – skor tes
dibandingkan. Dalam hal ini, penentuan validitas tes seleksi akan bergantung
pada ketepatan hasil penilaian.
Pelatihan dan Pengembangan
Penilaian kinerja harus mengidentifikasikan kebutuhan – kebutuhan
spesifik seorang karyawan akan pelatihan dan pengembangan. Dengan
mengidentifikasikan kekurangan – kekurangan secara negatif yang mempengaruhi
kinerja, program pelatihan dan pengembangan dapat dikembangkan sehingga
memungkinkan orang – orang untuk membangun kekuatan dan meminimalkan kekurangan
mereka. Suatu sistem penilaian tidak menjamin adanya para karyawan yang dilatih
dan dikembangkan secara tepat. Namun, penentuan kebutuhan – kebutuhan pelatihan
dan pengembangan akan lebih cepat jika data penilaian tersedia.
Perencanaan dan
Pengembangan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir bisa dilihat dari sudut pandang
individual atau organisasional. Dalam keduanya, data penilaian kinerja penting
dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan karyawan serta
dalam menentukan potensi seseorang. Para manajer bisa menggunakan informasi
tersebut untuk memberikan konsultasi kepada para bawahan dan membantu mereka
dalam mengembangkan dan mengimplementasikan rencana karir mereka.
Program Kompensasi
Hasil – hasil penilaian kinerja memberikan sebuah dasar untuk
keputusan – keputusan rasional yang berkenaan dengan penyesuaian bayaran.
Sebagian besar manajer yakin bahwa Anda harus memberi imbalan atas kinerja
pekerjaan yang luar biasa secara nyata dengan kenaikan bayaran. Memberi imbalan
terhadap perilaku – perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan – tujuan
organisasi adalah jantung dari perencanaan stratejik perusahaan. Untuk
mendorong kinerja yang baik, perusahaan harus merancang dan mengimplementasikan
sistem penilaian kinerja yang handal dan kemudian memberi imbalan yang layak
bagi para karyawan dan tim yang paling produktif.
Hubungan Kekaryawanan
Internal
Data penilaian kinerja juga sering digunakan untuk membuat keputusan
– keputusan di beberapa bidang hubungan kekaryawanan internal, mencakup promosi,
demosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja, dan transfer.
Penilaian Potensi Karyawan
Sejumlah perusahaan mencoba menilai potensi karyawannya sembari
menilai kinerja karyawannya. Meskipun perilaku masa lalu mungkin merupakan
prediksi yang terbaik atas perilaku masa yang akan dating, kinerja karyawan
masa lalu dalam suatu perusahaan tidak dapat dipakai sebagai indicator yang
akurat mengenai kinerja masa yang akan dating pada level yang tinggi atau
posisi yang berbeda. Pengenalan atau masalah ini membuat beberapa perusahaan
membedakan penilaian kinerja yang berfokus pada perilaku masa lalu, dengan
penilaian potensi yang berorientasi pada perilaku masa yang akan datang.
Faktor – faktor Lingkungan
Penilai Kinerja
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses
penilaian. Serikat pekerja adalah faktor eksternal yang bisa mempengaruhi
proses penilaian perusahaan. Serikat – serikat pekerja sejak dulu menekankan
senioritas sebagai dasar promosi dan kenaikan bayaran. Serikat – serikat tersebut
bisa menentang keras penggunaan sistem penilaian kinerja rancangan pihak
manajemen untuk tujuan – tujuan tersebut.
Faktor – faktor dalam lingkungan internal juga bisa mempengaruhi
proses penilaian kinerja. Sebagai contoh, budaya korporat sebuah perusahaan
bisa membantu atau menghambat proses tersebut. Organisasi – organisasi dinamis
dewasa ini, yang semakin banyak menggunakan tim untuk melaksanakan pekerjaan,
mengakui hasil tim secara keseluruhan sebagaimana kontribusi – kontribusi
individual. Budaya yang tidak saling percaya tidak akan memberikan lingkungan
yang dibutuhkan untuk mendorong kinerja tinggi oleh individu ataupun tim. Dalam
atmosfir seperti ini, kredibilitas sistem penilaian akan memburuk terlepas dari
manfaatnya.
Proses Penilaian Kinerja
Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian
sasaran – sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat secara
efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus
memilih tujuan – tujuan yang spesifik yang diyakini paling penting secara
realistis bisa dicapai.
Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut
dengan menetapkan kriteria – kriteria kinerja dan mengkomunikasikan ekspektasi
–ekspektasi kinerja tersebut kepada mereka yang berkepentingan. Kemudian
pekerjaan dijalankan dan atasan menilai kinerja. Pada akhir periode penilaian,
penilai dan karyawan bersama – sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan
mengevaluasinya berdasarkan standar – standar kinerja yang telah ditetapkan.
Penilaian ini membantu menentukan seberapa baik para karyawan telah memenuhi
standar - standar tersebut, menentukan penyebab – penyebab kegagalan, dan
mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah – masalah. Pada pertemuan
tersebut tujuan – tujuan ditetapkan untuk periode evaluasi berikutnya dan
siklus tersebut berulang kembali.
Menetapkan Kriteria
(Standar) Kinerja
Ø Sifat
Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan
inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas
yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan
dengan pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang
tidak akurat bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi
organisasi.
Pada saat yang sama, sifat – sifat tertentu bisa mempengaruhi
kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pemanfaatannya dalam
penilaian bisa dianggap tepat. Sifat – sifat seperti adaptabilitas,
pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan
dengan pekerjaan.
Ø Perilaku
Ketika hasil tugas
seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau
kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Perilaku – perilaku yang
diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku – perilaku
tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya.
Jika perilaku – perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan ada
manfaatnya menggunakan perilaku – perilaku tersebut dalam proses evaluasi.
Ø Kompetensi
Kompetensi meliputi
sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa
bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi
bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan keterampilan
spesifik dalam lima bidang pokok, yaitu: kontribusi stratejik, pengetahuan
bisnis, kredibilitas pribadi, penyampaian SDM, dan teknologi SDM.
Ø Pencapaian
Tujuan
Jika organisasi –
organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil – hasil
pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil – hasil
yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil –
hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan. Pada level – level atas, tujuan
bisa berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus kas,
serta pertimbangan – pertimbangan pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam
pasar. Pada level keorganisasian yang lebih rendah hasil – hasil bisa berupa
pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan
jadwal yang dijanjikan.
Untuk menunjang proses
tersebut, manajer perlu memberikan contoh – contoh spesifik mengenai cara
karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan mencapai tujuan – tujuan
spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam hal tujuan – tujuan
karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber – sumber
daya yang perlu disediakan oleh para manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus
menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan
untuk fokus pada perilaku yang akan menghasilkan hasil – hasil positif bagi
semua yang berkepentingan
Ø Potensi
Perbaikan
Ketika organisasi –
organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak kriteria yang digunakan
berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja, masalahnya tidak
mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian, perusahaan – perusahaan harus
berfokus pada masa depan, memasukkan perilaku – perilaku dan hasil – hasil yang
diperlukan untuk mengembangkan karyawan dan dalam proses tersebut, mencapai
tujuan – tujuan perusahaan. Hal tersebut melibatkan penilaian potensi karyawan.
Memasukkan potensi dalam proses evaluasi membantu memastikan perencanaan dan
pengembangan karir yang lebih efektif.
Tanggung Jawab Penilaian
Ø Atasan
Langsung
Atasan langsung seorang karyawan biasanya merupakan pilihan paling
umum untuk menilai kinerja. Hal ini tetap dijalankan, da nada beberapa alasan
untuk pendekatan ini. Pertama, atasan biasanya berada pada posisi yang sangat
baik untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan. Alasan lainnya adalah bahwa atasan
memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit tertentu.
Ø Bawahan
Evaluasi para manajer oleh para bawahan layak dan diperlukan karena
para bawahan ada pada posisi sangat bagus untuk melihat efektivitas manajerial
atasan mereka. Dengan evaluasi tersebut, para atasan akan menjadi sangat sadar
akan kebutuhan tim kerja dan akan menjalankan manajemen lebih baik.
Ø Rekan
Kerja dan Anggota Tim
Alasan untuk evaluasi yang dilakukan oleh para anggota tim:
·
Para
anggota tim saling mengetahui kinerja satu sama lain lebih baik dari siapapun
dan dengan demikian bisa mengevaluasi kinerja secara lebih akurat.
·
Tekanan
rekan kerja adalah motivator palin kuat bagi para anggota tim
·
Para
anggota yang menyadari bahwa rekan kerja adalah tim akan mengevaluasi pekerjaan
mereka akan menunjukkan peningkatan komitmen dan produktivitas
·
Penilaian
rekan kerja melibatkan sejumlah opini dan tidak bergantung pada satu orang
Ø Penilaian
Diri Sendiri
Jika para karyawan memahami tujuan – tujuan mereka dan kriteria –
kriteria yang digunakan untuk evaluasi, mereka ada pada posisi yang baik untuk
menilai kinerja mereka sendiri. Banyak orang mengenal dengan baik apa yang
mereka kerjakan dalam pekerjaan dan apa yang perlu mereka perbaiki. Jika mereka
memiliki peluang, mereka akan mengkritisi kinerja mereka sendirisecara obyektif
dan mengambil tindakan untuk memperbaikinya. Di samping itu, karena
pengembangan karyawan berupa pengembangan diri sendiri, para karyawan yang
menilai kinerja mereka sendiri akan menjadi jauh lebih termotivasi.
Penilaian Pelanggan
Perilaku pelanggan menentukan tingkat kesuksesan perusahaan. Dengan
demikian, beberapa organisasi meyakini pentingnya memperoleh masukan kinerja
dari sumber penting tersebut. Organisasi – organisasi menggunakan pendekatan
ini karena pendekatan tersebut menunjukkan komitmen kepada pelanggan, m emaksa
kepada karyawan untuk bertanggung jawab, dan mendorong perubahan. Tujuan –
tujuan yang berhubungan dengan pelanggan bagi eksekutif bersifat stratejik dan
luas, sementara sasaran – sasaran untuk para karyawan level bawah cenderung
lebih spesifik. Sebagai contoh sebuah tujuan bisa untuk memperbaiki pemberian
nilai yang akurat atau mengurangi jumlah pelanggan yang tidak puas hingga
separuhnya. Pentinglah untuk meminta para karyawan berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan – tujuan mereka dan memasukkan hanya faktor – faktor yang
berada dalam kendali para karyawan.
Periode Penilaian
Evaluasi kinerja formal biasanya dipersiapkan dalam interval –
interval yang spesifik. Meskipun tidak ada unsur magis mengenai periode
peninjauan penilaian formal, pada sebagian besar organisasi penilaian tersebut
dilaksanakan tahunan ataupun setengah tahunan. Namun, yang lebih signifikan
adalah interaksi terus – menerus (terutama informal), meliputi coaching dan aktivitas – aktivitas
pengembangan lainnya, yang berlanjut sepanjang periode penilaian. Umpan balik
kinerja sekali setahun tidaklah cukup. Para manajer harus dikondisikan untuk
memahami bahwa mengelola kinerja adalah proses berkelanjutan yang melekat pada
pekerjaan mereka sehari – hari.
Metode – Metode Penilaian
Kinerja
Para manajer bisa memilih dari sejumlah metode penilaian. Jenis
sistem penilaian kinerja yang digunakan bergantung pada tujuannya. Jika
penekanan utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan
peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian mungkin tepat. Metode –
metode kolaboratif, termasuk input dari para karyawan itu sendiri, mungkin
terbukti lebih cocok untuk pengembangan karyawan.
Metode Penilaian Umpan
Balik 360 – Derajat
Metode penilaian umpan balik 360-derajat adalah metode penilaian
kinerja populer yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam
perusahaan sebagaimana pula dari sumber – sumber eksternal.
Dalam metode ini, orang – orang di sekitar karyawan yang dinilai
bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu
sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
Perusahaan – perusahaan yang menggunakan metode ini antara lain McDonnell-Douglas,
AT&T, Allied Signal, dll.
Metode Skala Penilaian
Metode skala penilaian (rating
scales method) adalah metode
penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan faktor – faktor yang
telah ditetapkan. Faktor – faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua
macam : yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related)
dan karakteristik – karakteristik pribadi. Faktor – faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor –
faktor pribadi meliputi peerilaku – perilaku seperti keterampilan antara
pribadi dan sifat – sifat seperti adaptabilitas.
Metode Insiden Kritis
Metode insiden kritis (critical
incident method) adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan
pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang
sangat positif dan sangat negatif.
Metode Esai
Metode esai (essay method) adalah
metode penilaian kinerja di mana penilai menulis narasi singkat yang
menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku
ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian
jenis ini sangat bergantung pada kemampuan menulis dari evaluator.
Metode Standar Kerja
Metode standar kerja (work
standards method) adalah penilaian kinerja yang sangat membandingkan
kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat
output yang diharapkan. Ada beberapa metode tersedia untuk menentukan standar
kerja, antaranya studi waktu (time study)
dan pengambilan sampel-sampel pekerjaan (work
sampling). Manfaat nyata penggunaan standar sebagai kriteria penilaian
adalah objektifitas. Namun, agar para karyawan mempersepsikan bahwa
standar-standar tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas cara
standar-standar tersebut ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan
dari setiap perubahan pada standar-standar.
Metode Peringkat
Metode peringkat (ranking
method) adalah metode penilaian kinerja di mana penilai menempatkan seluruh
karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Perbandingan berpasangan
(paired comparison) adalah vriasi dari metode
peringkat di mana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan
lainnya dalam kelompok.
Metode Distribusi
Dipaksakan
Metode distribusi dipaksakan (forced
distribution method) adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan
penilaian untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam
sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
Metode Skala Penilaian
Berjangkar Keperilakuan
Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS) adalah metode penilaian
kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan
metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah
skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik
seorang karyawan.
Sistem Berbasis-Hasil
Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan
untuk periode penilaian berikutnya dalam sebuah Sistem berbasis-hasil (results-based system), yang di masa
lalu merupakan suatu bentuk manajemen
berlandaskan tujuan (management by objectivites).
Penggunaan Perangkat Lunak
Komputer
Perangkat lunak komputer tersedia untuk merekam data-data penilaian.
Manfaat besar dari penggunaan komputer adalah berkurangnya prosedur. Di samping
itu, para manajer memiliki pilihan untuk melakukan kustomisasi pada hampir
semua program. Hal tersebut diperlukan untuk menyampaikan tujuan-tujuan dan
nilai-nilai organisasi secara lebih akurat dan untuk memungkinkan
penilaian-penilaian yang adil.
Masalah-Masalah dalam
Penilaian Kinerja
1.
Ketidak
nyamanan Penilai
2.
Ketiadaan
Obyektivitas
3.
Halo/Horn
Error
4.
Sikap
Lunak/Sikap Keras
