1.
Teori Kesenjangan Model
GAP adalah kesenjangan yang terjadi antara perusahaan dengan
konsumennya, dalam buku Manajemen Pemasaran karangan Philip Kotler dan Kevin
Keller, kesenjangan dibahas dalam mengelola kualitas jasa. Kualitas jasa
perusahaan dapat diuji pada setiap pelaksanaan jasa. Jika personel jasa
membosankan, tidak dapat menjawab pertanyaan sederhana, atau saling berkunjung
ke personel lain semenara pelanggan menunggu. Pelanggan akan berfikir dua kali
untuk melakukan bisnis kembali dengan penjual itu.
Harapan pelanggan, pelanggan membentuk ekspresi jasa dari banyak
sumber, seperti pengalaman masa lalu, berita dari mulut ke mulut dan iklan.
Secara umum, pelanggan membandingkan jasa anggapan dengan jasa yang diharapkan.
Jika jasa anggapan berada di bawah jasa yang diharapkan, pelanggan kecewa.
Perusahaan yang berhasil menambah manfaat pada penawaran mereka sehingga pelanggan
ridak hanya puas tetapi terkejut dan sangat puas. Pelanggan akan sangat puas
bila mendapatkan pengalaman yang melebihi harapannya. Identifikasi kesenjangan
yang menyebabkan kegagalan pengiriman jasa:
(sumber: manajemen pemasaran,
kotler-keller, 2009)
1.1
GAP 3, kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan
penghantaran jasa
Personel mungkin tidak terlatih, atau
tidak mampu, atau tidak memenuhi standar, atau mungkin terikat dengan standar
yang bertentangan, seperti meluangkan waktu untuk mendengarkan pelanggan dan
melayani mereka dengan cepat. Gap antara spesifikasi kualitas pelayanan dan
penyelenggaraan pelayanan aktual akan berdampak pada kualitas pelayanan dari
sudut pandang pelanggan.
Faktor Kunci Terkait dengan Pelanggan:
• Pelanggan kurang memahami peran mereka
• Pelanggan tidak mau atau tidak dapat
melakukan peran mereka
• Pelanggan tidak dihargai atas kinerja
baiknya
• Interferensi oleh pelanggan lain
• Segmen pasar yang tidak kompatibel
2.
Tingkat partisipasi pelanggan
Banyak pakar telah menetapkan partisipasi pelanggan dan sebagian
besar definisi memerlukan konsep serupa. Umumnya, partisipasi adalah tindakan
keterlibatan aktif pelanggan dengan produksi layanan dan proses pengiriman ,
baik secara fisik maupun dengan memberikan sumber daya. Tindakan ini diharapkan
akan menghasilkan hasil yang menguntungkan bagi pelanggan dan perusahaan jasa .
Goodwin & Radford (1993) mengacu pada partisipasi sebagai "kemampuan
konsumen untuk melakukan pilihan yang mempengaruhi urutan dan substansi pelayanan
seluruh pengalaman layanan". Partisipasi pelanggan adalah sebuah konsep
perilaku .
Hal ini mengacu pada " perilaku pelanggan yang berkaitan
dengan spesifikasi dan pengiriman layanan " (Cermak, File dan Prince,
1994). Selain itu, ia tidak hanya mencakup tindakan, tetapi juga sumber daya
yang disediakan oleh pelanggan untuk layanan produksi dan / atau pengiriman
(Rodie dan Kleine, 2000). Perilaku partisipasi pelanggan memiliki banyak
tingkatan, tergantung pada sejauh mana pelanggan benar-benar terlibat dalam
kaitannya dengan definisi dan pengiriman layanan yang mereka cari.
Tingkat partisipasi pelanggan diperlukan dalam pengalaman layanan yang
bervariasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel. Dalam beberapa kasus, semua
yang diperlukan adalah kehadiran fisik pelanggan (rendahnya tingkat
partisipasi) dengan karyawan, perusahaan melakukan semua layanan kerja
produksi, seperti dalam kasus konser simfoni. Penonton simfon harus hadir untuk
menerima layanan hiburan, tetapi sedikit berbeda yang diperlukan setelah mereka
duduk. Dalam konteks bisnis-ke-bisnis, contoh layanan yang memerlukan sedikit
partisipasi kurang umum. Satu Contoh ditunjukkan pada Tabel adalah menyediakan tanaman dan bunga interior
layanan lansekap. Setelah layanan telah dipesan, sedikit yang diperlukan dari
organisasi selain untuk membuka pintu atau menyediakan akses ke layanan
penyedia untuk memindahkan tanaman masuk dan keluar.
Dalam kasus lain, konsumen diminta masukan untuk membantu
organisasi jasa dalam menciptakan pelayanan (level moderat partisipasi). Input
dapat mencakup informasi, usaha atau harta fisik. Ketiga masukan ini diperlukan
untuk mempersiapkan pengembalian pajak klien secara efektif, informasi dalam
bentuk sejarah pajak, status perkawinan dan jumlah tanggungan, usaha dari klien
dalam menempatkan informasi bersama-sama dengan cara yang berguna, dan harta
benda fisik seperti penerimaan, pengembalian pajak masa lalu, dll jenis Similar
informasi, usaha dan harta benda yang diperlukan pelanggan adalah bila sebuah
organisasi berusaha untuk melakukan outsourcing layanan seperti penggajian,
manajemen database pelanggan, atau akuntansi pajak.
Dalam beberapa situasi, pelanggan dapat benar-benar terlibat dalam
co-creating layanan (tingkat partisipasi). Untuk layanan tersebut, pelanggan
memiliki peran produksi penting yang jika tidak terpenuhi, akan mempengaruhi
sifat dari hasil pelayanan. Semua bentuk pendidikan, pelatihan dan pemeliharaan
kesehatan sesuai dengan profil ini. Kecuali pelanggan melakukan sesuatu
(misalnya studi, latihan, makan makanan yang tepat), penyedia layanan tidak
dapat secara efektif memberikan hasil layanan. Demikian pula, sebuah organisasi
mencari layanan pelatihan bagi karyawan perlu untuk membantu menentukan sifat
pelatihan, mengidentifikasi karyawan yang tepat untuk pelatihan, memberikan
insentif bagi mereka untuk belajar dan memfasilitasi penggunaan pelatihan pada
pekerjaan. Jika organisasi tidak melakukan hal ini, dan karyawan yang terlibat
tidak akan menerima manfaat penuh dari layanan.
Tabel menangkap tiga tingkat partisipasi yang dibutuhkan pelanggan
pelayanan dan memberikan beberapa contoh dari setiap jenis bagi konsumen akhir
dan bisnis-ke-bisnis pelanggan. Efektivitas keterlibatan pelanggan pada semua
level akan berdampak produktivitas organisasi dan pada akhirnya kualitas dan
kepuasan pelanggan.
3.
Peran Pelanggan Dalam Pengiriman Jasa
Dalam tingkat partisipasi hanya dibahas, pelanggan dapat memainkan
berbagai peran. Melalui kajian literatur yang telah memberikan kontribusi
terhadap pemahaman kita tentang partisipasi pelanggan (lihat Tabel II), kami
telah mengidentifikasi tiga dari ini:
(1) Pelanggan sebagai Sumber Daya
(2) pelanggan sebagai
(3) pelanggan sebagai pesaing
Peran-peran ini tidak saling eksklusif, yang berarti perilaku co-produktif
individu dalam situasi tertentu mungkin berlaku untuk lebih dari satu dari tiga
peran. Unsur setiap peran mungkin bermain dalam transaksi pelayanan yang
diberikan. Penjelasan tentang peran dan implikasinya berikut. Setelah itu,
pembahasan dua studi penelitian empiris lebih lanjut menggambarkan pelanggan tingkat
partisipasi dan peran pelanggan bisa bermain dalam pemberian layanan.
1) Pelanggan sebagai Sumber Daya
Selama lebih dari satu dekade, peneliti telah menganjurkan bahwa
organisasi melihat pelayanan pelanggan sebagai karyawan " parsial " (
misalnya Bowen, 1986; Mills dan Morris, 1986; Mills, Chase dan Margulies, 1983).
Persepsi ini memperluas batas-batas organisasi jasa untuk memasukkan penerima pelayanan
sebagai anggota sementara atau peserta. Ia mengakui bahwa pelanggan memberikan
kontribusi masukan seperti karyawan, yang berdampak produktivitas organisasi
baik melalui input kuantitas dan kualitas dan kualitas yang dihasilkan dari
output yang dihasilkan ( Mills etal., 1983 ). Misalnya, dalam memberikan
kontribusi informasi dan upaya dalam mendiagnosis penyakit mereka, pasien dari
sebuah organisasi kesehatan merupakan bagian dari proses produksi jasa. Jika
mereka memberikan informasi yang akurat secara tepat, waktu dokter akan lebih
efisien dan akurat dalam mendiagnosis mereka. Dengan demikian, kualitas
informasi pasien dapat memberikan pengaruh terhadap kualitas hasil akhirnya.
Selanjutnya, dalam kebanyakan kasus, jika pasien mengikuti saran dokter mereka,
mereka akan cenderung kembali untuk tindak lanjut pengobatan, untuk lebih
meningkatkan produktivitas organisasi kesehatan.
Partisipasi pelanggan dalam produksi layanan menimbulkan sejumlah
masalah bagi organisasi. Karena pelanggan dapat mempengaruhi kualitas dan
kuantitas produksi, beberapa ahli percaya bahwa sistem pengiriman harus
diisolasi sebanyak mungkin dari masukan pelanggan untuk mengurangi ketidak pastian pelanggan dapat membawa ke dalam
proses produksi. Pandangan ini adalah alasan yang kurang, adanya kontak
langsung antara pelanggan dan sistem produksi layanan semakin besar potensi
untuk sistem untuk beroperasi pada efisiensi puncak (misalnya Chase, 1978).
Pengenalan mesin ATM dan saluran telepon otomatis pelayanan pelanggan di
industri perbankan adalah contoh cara untuk mengurangi kontak pelanggan
langsung dalam industri itu, sehingga efisiensi yang lebih besar dan mengurangi
biaya.
Ahli lainnya percaya bahwa layanan dapat disampaikan paling efisien
jika pelanggan benar-benar dipandang sebagai karyawan parsial dan peran
partisipatif mereka dirancang untuk memaksimalkan kontribusi mereka terhadap
proses penciptaan layanan. Logika dalam hal ini adalah bahwa produktivitas
organisasi dapat ditingkatkan jika pelanggan belajar untuk melakukan kegiatan
yang berhubungan dengan layanan yang lebih efektif (misalnya Mills et al.,
1983). Kasus ekstrim akan menjadi self-service penuh di mana pelanggan
menghasilkan layanan untuk dirinya sendiri dengan sangat sedikit intervensi
atau dukungan dari karyawan organisasi.
2) Pelanggan sebagai Kontributor
Peran lain yang pelanggan dapat bermain di jasa pengiriman adalah
kontributor untuk kepuasan mereka sendiri dan kualitas akhir dari layanan yang
mereka terima. Pelanggan mungkin tidak peduli bahwa mereka telah meningkatkan
produktivitas organisasi melalui partisipasi mereka, tetapi mereka mungkin
tidak peduli banyak tentang apakah kebutuhan mereka terpenuhi. Partisipasi
pelanggan yang efektif dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kebutuhan terpenuhi
dan bahwa manfaat yang dicari pelanggan benar-benar tercapai. Hal ini sangat
jelas untuk layanan seperti perawatan kesehatan, pendidikan, kebugaran pribadi,
penurunan berat badan, dan lain-lain di mana hasil pelayanan sangat tergantung
pada partisipasi pelanggan. Dalam kasus ini, pelanggan adalah bagian integral
dari pelayanan dan hasil pelayanan yang diinginkan tidak mungkin terpenuhi, kecuali
dia melakukan perannya secara efektif. Hal yang sama berlaku untuk jasa
konsultasi manajemen pembelian pelanggan organisasi. Kecuali organisasi
menggunakan atau menerapkan saran yang telah dibeli, tidak bisa berharap untuk
mendapatkan nilai penuh dari layanan. Menyadari hal ini, banyak konsultan
manajemen sekarang terlibat dalam mengajar pelanggan untuk menggunakan
informasi yang mereka berikan .
Selain berkontribusi untuk kepuasan mereka sendiri dengan
meningkatkan kualitas pelayanan yang disampaikan kepada mereka, beberapa
pelanggan hanya menikmati berpartisipasi dalam penyediaan layanan. Pelanggan
ini menemukan tindakan berpartisipasi secara intrinsik (Bateson, 1983, 1985;
Dabholkar, 1996). Mereka menikmati menggunakan komputer untuk mendapatkan tiket
pesawat, atau mereka mungkin ingin melakukan semua perbankan melalui ATM dan
sistem telepon otomatis, untuk berinteraksi dengan penyedia layanan melalui
Internet, atau untuk memompa bensin mereka sendiri. Dalam beberapa kasus, ada
diskon harga keuntungan untuk self-service, tapi kali lain, pelanggan dapat
dimotivasi oleh kenyamanan, rasa kontrol lebih besar atas hasil layanan, waktu
pengiriman, atau kenikmatan sederhana dari tugas (Dabholkar, 1996 ).
Karena pelanggan layanan harus berpartisipasi dalam pelayanan,
mereka sering menyalahkan diri sendiri (setidaknya sebagian) bila ada yang
salah. Jika pelanggan yakin mereka sebagian (atau seluruhnya) untuk menyalahkan
untuk kegagalan, mereka akan kurang puas dengan penyedia layanan daripada
ketika mereka percaya penyedia bertanggung jawab dan bisa menghindari masalah
(Bitner, 1990; Folkes, 1988; Hubbert, 1995).
3) Pelanggan sebagai Kompetitor
Peran terakhir yang dimainkan oleh perusahaan jasa bahwa pelanggan
adalah pesaing potensial. Dalam banyak situasi, pelanggan (apakah individu atau
perusahaan) memiliki pilihan untuk membeli jasa di pasar atau memproduksi jasa
sendiri, baik secara keseluruhan maupun sebagian. Pelanggan dalam arti
merupakan pesaing dari perusahaan yang menyediakan jasa tersebut. Keputusan
apakah akan menghasilkan jasa bagi diri mereka sendiri (pertukaran internal) vs
seseorang memberikan pelayanan bagi mereka (pertukaran eksternal) adalah
keputusan yang umum bagi konsumen (Lusch, Brown dan Brunswick, 1992). Sebagai
contoh, seorang pemilik mobil yang membutuhkan perawatan pada mobilnya dapat
memilih untuk melakukan semua perawatan sendiri (dengan asumsi dia memiliki
keterampilan), atau menyerahkannya pada orang lain untuk melakukan semua
tugas-tugas pemeliharaan, atau untuk melakukan beberapa tugas (misalnya
mengganti oli) dilakukan sendiri sementara tugas perawatan yang lebih kompleks
untuk jasa perawatan mobil. Di satu sisi, pemilik mobil melakukan semua
perawatan sendiri, sementara di sisi lain ia membayar untuk seseorang melakukan
segala sesuatu untuknya. Contoh paralel bisa dibayangkan untuk perawatan anak,
lansekap, pemeliharaan rumah, dan layanan lainnya yang dibutuhkan oleh rumah
tangga. Bateson (1983) "peserta penuh", jika dia memiliki motivasi
dan keterampilan yang dibutuhkan, dapat dianggap sebagai kandidat utama untuk
terlibat dalam pertukaran internal dan menghasilkan layanan tanpa bantuan dari
penyedia layanan. Keputusan pertukaran internal versus eksternal sama seperti
yang dibuat oleh organisasi. Perusahaan sering memilih untuk melakukan
outsourcing kegiatan pelayanan seperti penggajian, pengolahan data, penelitian,
akuntansi, pemeliharaan dan manajemen fasilitas. Mereka menemukan bahwa itu
adalah menguntungkan untuk fokus pada bisnis inti mereka dan meninggalkan
layanan dukungan penting kepada orang lain dengan keahlian yang lebih besar.
Selain itu, kita dapat melihat tingkat partisipasi pelanggan
sebagai garis kontinum, dengan tiga label (Zeithaml & Bitner, 2000). Pada
satu ekstrem adalah produksi pelanggan di mana pelanggan melakukan semua
produksi layanan dan proses pengiriman dan pada ujung lainnya adalah produksi
perusahaan di mana karyawan perusahaan melakukan segalanya untuk pelanggan.
Seperti rendahnya tingkat tipologi partisipasi disebutkan sebelumnya,
pembayaran adalah satu-satunya masukan yang diharapkan pelanggan. Di antara
adalah wilayah produksi bersama di mana pelanggan dan karyawan menghasilkan
layanan. Rasio co-produksi ini bervariasi sesuai dengan mana ia berdiri pada
kontinum. Zeithaml & Bitner (2000) menggunakan berbagai jenis pengalaman
pelayanan di stasiun agas untuk menguraikan kontinum seperti yang ditunjukkan
pada gambar di bawah ini.
Tabel Tingkat partisipasi pelanggan
Kontinum
1.
Petugas mepompa gas
dan petugas mengambil pembayaran di SPBU
2.
Petugas mepompa gas
dan pelanggan masuk ke dalam untuk membayar petugas
3.
Petugas mepompa gas
dan pelanggan membayar di pompa dengan otomatisasi
4.
Pelanggan mepompa
gas dan petugas mengambil pembayaran di SPBU
5.
Pelanggan mepompa
gas dan masuk ke dalam untuk membayar petugas
6. Pelanggan mepompa gas dan membayar di pompa
dengan otomatisasi
4.
Strategi untuk Meningkatkan Partisipasi Pelanggan
Zeithaml & Bitner (2000) mengusulkan sebuah model strategis
bagaimana meningkatkan partisipasi pelanggan. Model ini mencakup tiga langkah.
Mereka mendefinisikan pekerjaan pelanggan, merekrut, mendidik dan menguntungkan
pelanggan, dan mengelola komposisi pelanggan.
Layanan perusahaan perlu menilai tingkat partisipasi pelanggan saat
ini berkontribusi terhadap proses pelayanan. Jika partisipasi saat ini berada
pada tingkat puas, perusahaan bisa mengalihkan fokus untuk bekerja pada
bagaimana untuk mendorong pelanggan untuk berpartisipasi lebih efektif.
bagaimanapun, jika ingkat partisipatif terlalu rendah, perusahaan mungkin
mencoba untuk meningkatkan tingkat partisipasi. Sebaliknya, tingkat partisipasi
mungkin terlalu tinggi, yang menyebabkan terlalu banyak ketidakpastian bagi
proses pelayanan. Dalam skenario ini, perusahaan harus mencoba untuk menurunkan
tingkat partisipasi. Hal ini biasanya dilakukan dengan mengisolasi pelanggan
dari produksi jasa dan layanan karyawan sebanyak mungkin. Contohnya termasuk
peningkatan penggunaan mesin otomatis seperti ATM. Namun, sifat dari jenis
layanan kadang-kadang mencegah hal ini. Misalnya, rumah sakit tidak dapat
mengisolasi pasien dari melihat dokter mereka. Setelah perusahaan mengetahui
arah mereka needto memanipulasi sifat saat ini partisipasi pelanggan, deskripsi
peran bagi para pelanggan mereka harus dikembangkan. Deskripsi ini mirip dengan
job description yang diberikan kepada karyawan. Deskripsi akan memastikan bahwa
pelanggan tahu apa peran mereka diharapkan untuk melakukan oleh layanan contoh
perusahaan. Sebuah deskripsi ini adalah penjelasan tentang apa penumpang harus
atau tidak harus membawa ke kabin pesawat dicetak sebagai bagian dari buku
tiket. Contoh lain adalah informasi mengenai signage diposting di pengaturan
layanan menginformasikan pelanggan tentang apa dan bagaimana yang harus mereka
lakukan untuk mendapatkan layanan yang diharapkan.
Strategi untuk Meningkatkan Partisipasi Pelanggan :
·
Tentukan pekerjaan
pelanggan
1)
membantu diri
sendiri
2)
membantu orang lain
3)
mempromosikan
perusahaan
·
Merekrut, mendidik,
dan reward pelanggan
1)
merekrut pelanggan
yang tepat
2)
mendidik dan melatih
pelanggan untuk bekerja efektif
3)
reward untuk
pelanggan atas kontribusi mereka
4)
menghindari hasil
negatif partisipasi pelanggan yang tidak pantas
·
Mengelola komposisi
pelanggan
1)
menilai
kompatibilitas berbagai segmen pelanggan
2)
mengisolasi segmen
pelanggan yang tidak kompatibel
